近期，我认真阅读了《《管理的未来》》一书，就像碰到了一位优秀的导师，深受启发和教育。
正如该书作者加里·哈默指出的那样，“管理学原理即非先知也并非亘古至今不变”，“即使是那些全球‘最受尊敬’的公司，它们也必须不断进行管理的创新”，由此可见，管理创新的极端重要性。
创新管理模式成为必需
在今天，传统的大而全的物业管理模式越来越难以适应市场对物业服务的要求。
笔者所在的长江三峡实业有限公司（以下简称“实业公司”）重组10年来，随着集团公司总部管理架构的形成、金沙江水电资源的开发，对实业公司的服务工作也提出了新的挑战，要求实业公司不断创新物业管理模式，确保为主业发展提供支撑和保障。
首先，集团公司水电开发中重心已逐步向四川、云南等地的金沙江流域转移，金沙江流域水电站地理位置偏远，人力支援相对缺乏，如果物业服务全部由实业公司自行提供，不仅所需服务人员难以招聘并顺利派出，而且人工成本及管理成本势必大为增加。
其次，集团公司三总部管理构架后，对办公楼物业服务的标准和要求较高，实业公司虽在办公楼物业服务方面具有一些经验，但在一线城市高端办公楼宇服务方面的经验尚显不足，需要利用优质社会资源提升办公楼的服务品质。
再次，实业公司的业务在集团公司内属辅业，如果所有项目都由实业公司自行提供服务，随着项目承接数量的不断增加，员工队伍将越来越庞大。因此，需采取一种合理的管理模式，在业务规模不断扩大的情况下，人员规模也能得到有效控制。
因此，实业公司有必要根据集团公司主业发展的特点和要求，结合行业发展方和趋势，充分利用社会资源及专业公司的力量，解决制约实业公司发展的瓶颈，用过创新物业管理模式，实现企业转型。
服务及城模式的选择
为充分利用社会资源及优质专业公司提供专项服务，实业公司用过对专业公司的甄别、培养、监管、融合等多种形式，对服务进行了集成。
制定企业标准，保证服务一致性。
为了消除服务供方在服务标准、服务流程上的差异，实业公司按照“统筹规划、分步实施、有效衔接、稳步推进”的工作思路，对管理体系进行了梳理，组织专人编写了具备高起点、高标准、高要求的198项企业标准，其中服务标准27项、作业标准15项、管理标准116项、技术标准35项、工作标准5项，要求供方共同执行，以保证服务质量、服务标准在不同区域、不同供方之间的一致性。
分析业务状况，界定服务集成范围
实业公司对所承受的物业项目进行了认真分析研究，将物业项目进行了认真分析研究，将物业项目分解为秩序维护员、保洁、会务、绿化、设备设施维护等专项服务模块。实业公司在尝试服务集成的初期，对服务集成心里没底，担心影响服务质量，只是将生活区保洁等简单的物业专项服进行集成。随着服务集成管理经验的不断累积，实业公司逐步将服务集成范围扩大到保安、保洁、餐饮、公寓等业务，服务集成项目从居住物业扩展到办公物业、生产物业。
加强人才培养，提供人力资源保障
在服务集成管理模式下，管理人员的岗位职责从“直接管理属下员工进行日常操作”转变成“依据合同约定，督促、管理、指导和帮助分包单位按合同要求履约”。实业公司针对服务集成人员应具备的素质和岗位要求，组织了“物管部主任培训班”、“物业服务项目管理”、“服务质量督导与监管”等专项培训，通过系统培养，已有近百名后备干部和高校毕业生被提拔选拔到服务集成项目管理岗位工作，为服务集成管理模式的实施提供了有力的人才资源保障。
严格甄别供方，把好供方入门关
对于物业服务市场发育成熟、市场化程度高的区域，实业公司均采用招标采购方式选择供方。在采购服务供方时，首先对潜在供方的基本情况进行摸底，邀请具有履约能力、商业信用好、与服务项目相匹配的供应商投标。在评审确定供方的过程中，除了考虑价格因素外，供方的综合实力、类似项目业绩、服务方案以及供方的经营理念、对服务项目的理解等方面也是重要评审内容。此外，公司还要对供应商进行实地考察，并设法了解客户的真实评价。经综合评审后，选择综合实力强、价格合理、与公司文化和经营理念较一致的供方。近几年，公司先后接管了北京办公楼、成都三峡大厦物业项目均采用招标采购方式选择供方，目前整体运行良好，客户满意度较高。
积极培育供方，弥补资源不足
对于物业服务市场不成熟的区域，实业公司从培育供方着手，使当地供方逐步达到集成要求，以弥补市场资源的不足。比如在承接溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹅滩等地物业服务的过程中，由于这些项目大多数地理位置偏僻，物业市场资源相对不足，实业公司就会同当地劳动就业部门寻找劳务输出单位，让其组建物业服务专业公司成为供方，实业公司向其输出管理和技术；对于有物业服务专业公司但其水平、能力达不到要求的区域，实业公司从中选择部分单位成为供方，并对其进行培训，帮助供方提升管理、服务能力，使得物业服务集成管理模式在这些地区能够顺利实施。
建立监督体系，确保项目质量
实行物业服务集成管理模式，加强对供方的监管是保证服务质量的关键环节。实业公司根据服务质量要求，结合企业标准，对分包项目的范围、监管程序、监管手段、监管目标等进行梳理，制定符合现场管理的作业标准，建立了一套对供方的监督、考核、评价体系，对供方的服务过程、资源配资等情况进行全面考核、评定，督促供方及时改进不足，确保分包项目服务质量满足合同要求。
增进融合交流，促进共同发展
实业公司非常重视与供方的融合交流，通过佩戴相同工作标志、执行同一工作标准、统一展开业务培训、共同参与文体活动等方式，与供方加强交流与互动，使供方能够自觉地践行实业公司的管理理念、遵循实业公司的企业文化，同事实业公司业学习、鉴戒供方好的管理经验。在长期的合作过程中，双方共同进步、共担责任、共享利益，建立了战略联盟，促进了共同发展。
几年下来，通过积极探索和实践，实业公司已经具备了一定的服务集成能力，并在承接北京办公室、成都三峡大厦、金沙江区域水电站等新增服务项目过程中充分运用，不仅有效控制了人员规模，降低了成本费用，增强了企业核心竞争力，而且初步形成了一套具有自身特点的、完整的、可复制的项目分包服务集成体系，为今后业务发展提供了一个可供鉴戒的模式，为实业公司持续、健康发展奠定了坚实基础。
当然，创新无止境。实业公司虽然在服务集成管理模式方面作了一些有益探索，但是随着业务的发展和环境的变化，服务集成管理模式还需要进一步优化和提炼，如编制服务集成体系大纲、服务集成体系文件等，将其上升到理论层面加以固话，这样才能更好地指导工作实践。
